Trước đây, Intel thường được nhắc đến là công ty chỉ có một câu chuyện duy nhất và một con đường tiến lên. Giờ đây, Intel đã thay đổi, giống như “bảo tàng” của các thí nghiệm chiến lược và là đấu trường của những tầm nhìn, theo Tech News World.

Tập đoàn chip Hoa Kỳ đang đứng trước 3 hướng đi lớn, bao gồm: Kế hoạch “IDM 2.0” đầy tham vọng về công nghệ do cựu CEO Pat Gelsinger khởi xướng; lời kêu gọi thẳng thắn của cựu CEO Craig Barrett về việc cần khoản vốn khổng lồ cùng sự rõ ràng trong tái cấu trúc, và cuối cùng là cuốn “cẩm nang” điều hành vừa được tân CEO Lip-Bu Tan đưa ra với trọng tâm xây dựng quan hệ đối tác, tái cấu trúc thực dụng và lấy khách hàng làm trung tâm.

Ba cách tiếp cận này đều mang lại những điểm mạnh, điểm yếu khác nhau cho nhà đầu tư, nhân viên và khách hàng. Và theo một nghĩa nào đó, cả ba đều gợi lại bài học cốt lõi từ huyền thoại Andy Grove – người từng đưa Intel lên đỉnh cao.

3 CHIẾN LƯỢC TỪ CÁC LÃNH ĐẠO INTEL

Ông Pat Gelsinger đã mang lại sự tự tin và khát vọng cho Intel bằng chiến lược IDM 2.0. Kế hoạch của ông không chỉ dừng ở việc giành vị thế dẫn đầu trong sản xuất chip mà còn khôi phục mảng dịch vụ gia công và khẳng định sức mạnh kỹ thuật.

Đây là một canh bạc lớn, cần rất nhiều vốn và tiềm ẩn rủi ro, nhưng nếu thành công, Intel sẽ lấy lại quyền định giá, biên lợi nhuận và tầm ảnh hưởng chiến lược trong bối cảnh chip được coi như “đồng tiền quốc gia” mới. Ngược lại, nếu thất bại, kế hoạch sẽ khiến công ty tiêu tốn hàng tỷ USD, mất kiên nhẫn từ thị trường và thậm chí là uy tín của chính ông Gelsinger.

Trong khi đó, ông Craig Barrett lại nhìn vấn đề với con mắt lạnh lùng của nhà tài chính. Ông không nói đến khẩu hiệu, cũng không tô vẽ viễn cảnh mơ mộng, mà chỉ đưa ra một con số: Intel cần ngay 40 tỷ USD tiền mặt để duy trì nhà máy và vị thế.

Thông điệp này khiến nhà đầu tư cảm thấy rõ ràng và dễ hiểu, nhưng với nhân viên thì như tiếng chuông cảnh báo cho những đợt cắt giảm. Với ông Barrett, sự thật trần trụi là: muốn dẫn đầu lĩnh vực bán dẫn thì phải có tiền, và phải có ngay bây giờ.

Khác hẳn hai người trước, ông Lip-Bu Tan mang đến hướng đi mềm mại và thực tế hơn. Ông nhấn mạnh sức mạnh của hệ sinh thái, mối quan hệ hợp tác, tái cấu trúc bộ máy và tập trung vào nhu cầu khách hàng. Cách tiếp cận này giúp Intel giảm gánh nặng đầu tư vốn, nhanh chóng tạo ra doanh thu và giảm bớt những căng thẳng chính trị quốc tế.

Nhưng đổi lại, công ty phải chấp nhận mất đi phần nào quyền kiểm soát đối với công nghệ sản xuất tiên tiến nhất. Với nhân viên, đây là cuộc chuyển đổi dễ chịu hơn; với khách hàng, đây là sự chuyển đổi linh hoạt linh hoạt; nhưng với những người trung thành với giá trị cốt lõi, kế hoạch tiềm ẩn nguy cơ biến Intel thành công ty “chỉ còn thiết kế chip” như bao hãng khác.

Mỗi hướng đi đều có tác động khác nhau đến các bên liên quan. Với nhà đầu tư, kế hoạch của ông Barrett rõ ràng và đáng tin, ông Gelsinger mang lại cơ hội lợi nhuận khổng lồ nhưng đầy rủi ro, còn ông Lip-Bu Tan lại an toàn về tài chính nhưng có thể khiến Intel chậm chân giành vị thế vượt trội.

Với nhân viên, ông Gelsinger từng tạo ra khí thế hừng hực trong đội ngũ kỹ sư, nhưng những lần trì hoãn liên tiếp đã làm giảm niềm tin. Ông Barrett có thể khiến nhiều người lo lắng về tương lai việc làm, trong khi cách tiếp cận của ông Tan giúp tinh thần ổn định hơn, song thiếu sự máu lửa để toàn công ty cùng hướng về mục tiêu.

Với khách hàng, điều họ mong đợi là sự ổn định và khả năng cung ứng. Nếu ông Gelsinger thành công, Intel sẽ đáp ứng được cả hai. Ông Barrett có thể thuyết phục khách hàng tham gia đầu tư để đổi lấy sản lượng. Còn ông Tan tạo ra sự linh hoạt, nhưng cũng dễ khiến khách hàng tìm đến đối thủ khác do có công nghệ mới hơn.

BÀI HỌC TỪ IBM

Nếu ông Andy Grove, vị lãnh đạo huyền thoại của Intel còn ở đây, có lẽ ông sẽ chọn con đường của ông Gelsinger: ưu tiên kiểm soát quy trình sản xuất bằng mọi giá. “Chỉ những kẻ luôn lo lắng mới tồn tại” – câu nói nổi tiếng của ông Grove không dùng để gieo rắc nỗi sợ, mà là nguyên tắc sống còn.

Ông Grove có thể ủng hộ tinh thần táo bạo của ông Gelsinger, nhưng cũng sẽ kết hợp sự kỷ luật tài chính của ông Barrett. Với mối quan hệ đối tác như ông Lip-Bu Tan đề xuất, ông Grove có lẽ chỉ coi đó là công cụ chiến thuật, chứ không phải nền tảng lâu dài.

Bài học từ ông Louis Gerstner, người từng cứu IBM khỏi bờ vực phá sản, cũng được nhắc đến. Ông Gerstner tập trung vào trách nhiệm giải trình, loại bỏ một số bộ phận trong tổ chức và đặt khách hàng lên hàng đầu.

Intel hoàn toàn có thể áp dụng một phần chiến lược này: tập trung vào sản phẩm mà khách hàng sẵn sàng chi trả, mạnh tay loại bỏ các dòng sản phẩm yếu kém và tái cơ cấu tổ chức để tăng hiệu suất. Nhưng khác với IBM, nhà máy chip không chỉ là dịch vụ, mà còn gắn liền với khoa học, vốn và thời gian. Vì vậy, mô hình IBM chỉ có thể tham khảo, chứ không thể trở thành lời giải toàn diện.

CHIẾN LƯỢC TỐT NHẤT CHO INTEL

Hướng đi tốt nhất cho Intel có lẽ là sự kết hợp hài hoà của cả ba chiến lược. Công ty cần nắm giữ công nghệ then chốt quyết định vị thế, minh bạch tài chính để thu hút vốn từ nhà đầu tư và khách hàng, đồng thời áp dụng kỷ luật tổ chức để xóa bỏ cát cứ nội bộ. Những mối quan hệ hợp tác theo cách của ông Tan có thể triển khai chọn lọc, ở các mảng phụ hoặc sản xuất tầm trung, nhằm giảm gánh nặng vốn và rủi ro địa chính trị.

Tuy nhiên, không con đường nào là dễ dàng. Các mối quan hệ quốc tế có thể khiến Intel bị soi xét về chính trị, trong khi chỉ cần một thất bại nhỏ cũng có thể khiến cả chiến lược “lai” này sụp đổ. Và một khi đã mất lòng tin từ nhà đầu tư, Intel rất khó lấy lại.

Nói một cách ngắn gọn, Intel không thể chỉ chọn một chiến lược, mà phải dung hòa cả ba. Ông Grove sẽ giữ quyền kiểm soát nhà máy, ông Barrett kêu gọi vốn, và ông Tan xây dựng quan hệ đối tác.

Tương lai của Intel phụ thuộc vào khả năng thực hiện 3 tầm nhìn cùng lúc và thật nhanh chóng. Nếu làm được, Intel sẽ định hình thập kỷ tiếp theo của ngành điện toán. Nếu thất bại, hãng có thể chỉ còn là “câu chuyện nhỏ” trong lịch sử bán dẫn.